Wpływ częstotliwości pracy zdalnej w czasie pandemii COVID-19 na pracowników zespołów projektowych
Article Sidebar
Main Article Content
Abstrakt
Cel: Celem artykułu jest ukazanie wpływu częstotliwości pracy zdalnej na pracowników zespołów projektowych podczas pandemii COVID-19. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. W części teoretycznej ukazano czynniki wpływające na pracę zdalną w czasie pandemii COVID-19. W części empirycznej w ramach badań ankietowych przedstawiono opinie pracowników dotyczące wpływu pracy zdalnej (on-line) w trakcie pandemii COVID-19 na pracę w zespołach projektowych.
Metodologia: Przegląd literatury i krytyczna analiza web research. Przeprowadzono badania na grupie 82 respondentów pracujących zdalnie przy projektach, będących członkami stowarzyszenia Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC). Pozyskane w badaniach ankietowych dane przeanalizowano za pomocą pakietu statystycznego. Do analiz statystycznych zastosowano analizę czynnikową. Dla wyodrębnienia czynników przyjęto metodę głównych składowych zaś jako metodę rotacji wykorzystano procedurę VARIMAX. Przeprowadzono opisową analizę statystyczną.
Wnioski: Pracownicy zespołów projektowych odkrywają szereg pozytywnych i negatywnych skutków pracy zdalnej. Do pozytywnych należą: możliwość dostosowania pracy do życia prywatnego, większa terminowość wykonywanych zadań, oszczędność czasu i pieniędzy w związku z brakiem konieczności dojazdu do pracy, wzrost satysfakcji z efektów pracy oraz poczucie bezpieczeństwa przed zakażeniem się wirusem z uwagi na brak kontaktu z innymi pracownikami. Do negatywnych zaliczono: ograniczony bezpośredni kontakt z innymi pracownikami, brak tradycyjnych rozmów przy kawie na dyskusję i rozmowy z kolegami, ograniczony dostęp do zasobów firmy, brak wsparcia finansowego ze strony pracodawcy, wzrost kosztów pracy biurowej w domu, podatność na zagrożenia cyberatakami, wzrost stresu z uwagi na problemy ze współpracą zdalną z innymi pracownikami oraz słabnące relacje międzyludzkie.
Implikacje: Badanie dostarcza nowych dowodów na temat najistotniejszych zagrożeń i wyzwań, przed którymi stoją pracownicy zdalni w zespołach projektowych. Analizie poddano sześć obszarów zarządzania projektami obejmujących: czas pracy, komunikowanie się, koszty pracy, środowisko pracy, ryzyko działania komputerów oraz uwarunkowania pracy zespołowej.
Oryginalność/Wartość: Wyniki badań wypełniają lukę badawczą i poszerzają wiedzę na temat wpływu różnych czynników na pracę zdalną pracowników zespołów projektowych podczas pandemii. Stanowią praktyczne rekomendacje i są źródłem wiedzy dla menedżerów różnych szczebli i pracowników pracujących zdalnie.
Downloads
Article Details
Utwór dostępny jest na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa 4.0 Międzynarodowe.
Autor (Autorzy) artykułu oświadcza, że przesłane opracowanie nie narusza praw autorskich osób trzecich. Wyraża zgodę na poddanie artykułu procedurze recenzji oraz dokonanie zmian redakcyjnych. Przenosi nieodpłatnie na Oficynę Wydawniczą SGH autorskie prawa majątkowe do utworu na polach eksploatacji wymienionych w art. 50 Ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych – pod warunkiem, że praca została zaakceptowana do publikacji i opublikowana.
Oficyna Wydawnicza SGH posiada autorskie prawa majątkowe do wszystkich treści czasopisma. Zamieszczenie tekstu artykuły w repozytorium, na stronie domowej autora lub na innej stronie jest dozwolone o ile nie wiąże się z pozyskiwaniem korzyści majątkowych, a tekst wyposażony będzie w informacje źródłowe (w tym również tytuł, rok, numer i adres internetowy czasopisma).
Osoby zainteresowane komercyjnym wykorzystaniem zawartości czasopisma proszone są o kontakt z Redakcją.
Bibliografia
Adisa, T. A., Ogbonnaya, C. and Adekoya, O. D. (2021). Remote working and employee engagement: a qualitative study of British workers during the pandemic. Information Technology & People. https://doi.org/10.1108/ITP-12-2020-0850.
Caillier, J. G. (2013). Satisfaction with work-life benefits and organizational commitment/job involvement: is there a connection? Review of Public Personnel Administration, 33 (4), 340–364.
Caparrós, Ruiz, A. (2022). Factors determining teleworking before and during COVID-19: some evidence from Spain and Andalusia. Applied Economic Analysis. https://doi.org/10.1108/AEA-08-2021-0199.
Carraher-Wolverton, C. (2022). The co-evolution of remote work and expectations in a COVID- 19 world utilizing an expectation disconfirmation theory lens. Journal of Systems and Information Technology, 24 (1), 55–69. https://doi.org/10.1108/JSIT-05-2021–0085.
Donnelly, R. and Johns, J. (2020). Recontextualising remote working and its HRM in the digital economy: an integrated framework for theory and practice. International Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1737834.
Grzybowski, B. (2008). Trade unions towards flexible forms of employment, [in:] Sadowska-Snarska, C., (ed.), Flexible forms of work. opportunities and threats, Publishing House of the University of Economics in Białystok.
Hoegl, M. and Muethel, M. (2016). Enabling shared leadership in virtual project teams: a practitioners’ guide. Project Management Journal, 47 (1).
Jamal, M. T., Anwar, I., Khan, N. A. and Saleem, I. (2021). Work during COVID-19: assessing the influence of job demands and resources on practical and psychological outcomes for employees. Asia-Pacific Journal of Business Administration. https://doi.org/10.1108/APJBA-05-2020-0149.
Kelliher, C. and Anderson, D. (2009). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63 (1), 83–106.
Klekowski, T. (2013). Teleworking – an effective solution in a changing world. https://www.ican.pl/b/telepraca---skuteczne-rozwiazanie-w-zmieniajacym-sie-swiecie/PVdFuTvIs.
Kuruppuarachchi, P. R. (2009). Virtual team concepts in projects: a case study. Project Management Journal, 40 (2).
Makowiec, M. (2015). Optimization of labor costs and its flexible forms, [in:] Jabłoński M. (ed.), Organizational behavior in the context of changes. Cracow University of Economics, Kraków.
Martínez- Sánchez, A., Pérez-Pérez, M., Vela-Jiménez, M. and de-Luis-Carnicer, P. (2007). Telework adoption, change management, and firm performance. Journal of Organizational Change Management, 21 (1), 7–31.
Matli, W. (2020). The changing work landscape as a result of the Covid-19 pandemic: insights from remote workers life situations in South Africa. International Journal of Sociology and Social Policy, 40 (9/10), 1237–1256. https://doi.org/10.1108/IJSSP-08-2020-0386.
Mitchell, A. (2021). Collaboration technology affordances from virtual collaboration in the time of COVID-19 and post-pandemic strategies. Information Technology & People. https://doi.org/10.1108/ITP-01-2021-0003.
Mozerys, M. (2008). Conditions for performing work in flexible forms – experience of the “Flexible employee-partner family” project, [in:] Sadowska-Snarska C., (ed.), Flexible forms of work, opportunities and threats. Publishing House of the University of Economics in Białystok.
Nagel, L. (2020). The influence of the COVID-19 pandemic on the digital transformation of work. International Journal of Sociology and Social Policy, 40 (9/10), 861–875. https://doi.org/10.1108/IJSSP-07-2020-0323.
Pataki-Bittó, F. and Kun, Á. (2022). Exploring differences in the subjective well-being of teleworkers prior to and during the pandemic. International Journal of Workplace Health Management. https://doi.org/10.1108/IJWHM-12-2020-0207.
Prodanova, J. and Kocarev, L. (2021). Employe dedication to working from home in times of COVID-19 crisis. Management Decision. https://doi.org/10.1108/MD-09-2020-1256.
Project Management Institute: (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide, Sixth Edition). Pennsylvania USA.
Sardeshmukh, S. R., Sharma, D. and Golden, T. D. (2012). Impact of telework on exhaustion and job engagement: a job demands and job resources model. New Technology Work and Employment, 27, 193–207.
Shipman, K., Burrell, D. N. and Huff, Mac, Pherson, A. (2021). An organizational analysis of how managers must understand the mental health impact of teleworking during COVID- 19 on employees. International Journal of Organizational Analysis. https://doi.org/10.1108/IJOA-03-2021-2685.
Stride, M., Renukappa, S., Suresh, S. and Egbu, C. (2021). The effects of COVID-19 pandemic on the UK construction industry and the process of future-proofing business. Construction Innovation. https://doi.org/10.1108/CI-03-2021–0045.
Vahdat, S. (2021). The role of IT-based technologies on the management of human resources in the COVID-19 era. Kybernetes. https://doi.org/10.1108/K-04-2021-0333.
Webster, A., Khorana, S. and Pastore, F. (2021). The labour market impact of COVID-19: early evidence for a sample of enterprises from Southern Europe. International Journal of Manpower. https://doi.org/10.1108/IJM-04-2021-0222.
Whyte, J. (2019). How Digital Information Transforms Project Delivery Models. Project Management Journal, 50.
Wiśniewski, K. and Wiśniewska, S. (2017). Teleworking and employment in the contemporary labor market. Work Safety – Science and Practice.
Wu, T. (2021). Digital project management: rapid changes define new working environments. Journal of Business Strategy. https://doi.org/10.1108/JBS-03-2021-0047.
Yeganeh, H. (2021). Emerging social and business trends associated with the Covid-19 pandemic. Critical Perspectives on International Business, 17 (2), 188–209. https://doi.org/10.1108/cpoib-05-2020-0066.
Zhong, R., Xia, N., Hu X., Wang, X. and Tiong, R. (2018). How to Buffer the Family Costs of Project Citizenship Behavior: Investigating the Role of Task Self-Efficacy and Work Meaningfulness. Project Management Journal, 49 (5).